Что такое управление цифровой трансформацией и как внедрять изменения в компании? Этапы, подходы, риски и успешные стратегии цифровой трансформации бизнеса.
Управление цифровой трансформацией - это сквозной процесс из четырёх этапов:
состояния компании, разработка стратегии и программы, внедрение с адаптацией сотрудников и мониторинг с оптимизацией.
На каждом этапе есть свой владелец, набор задач и метрики успеха - от ROI до скорости процессов.
Ниже - как организовать этот цикл, кому поручить работу, какая программа нужна проекту и какие ошибки срывают внедрение.
Цифровая трансформация - это комплексное изменение бизнес-процессов с использованием цифровых технологий.
Эффективное управление этим процессом позволяет компаниям адаптироваться к рынку, повышать конкурентоспособность и открывать новые источники роста.
От того, насколько грамотно организовано управление цифровой трансформацией (ЦТ), во многом зависит успех всего мероприятия.
Если оно будет работать неправильно, автоматизация внутренних процессов окажется недостаточно эффективной, а компания не сможет в должной степени адаптироваться к последним веяниям, изменчивым требованиям рынка.
Как же сделать, чтобы инновации принесли максимум пользы, а не оказались бесцельной тратой средств «ради хайпа»?
Независимо от сферы деятельности компании, ее масштаба и сложности иерархии управление ЦТ должно отвечать следующим критериям:
Цифровая трансформация - не одноразовая акция: она включает внедрение технологий на всех уровнях бизнеса, от логистики до работы с клиентами.
Для этого приходится использовать множество инструментов и методов - от технологических решений до управления персоналом.
Если начать уделять внимание какому-то одному аспекту, забыв об остальных, это приведет к перерасходу ресурсов и снижению эффективности управления.
Уже на этапе планирования необходимо ответить на ключевые вопросы:
Если окажется, что прогнозы были завышены, создастся впечатление, что управление не приносит плодов.
Нужно ориентироваться на показатели долгосрочного роста: например, конверсия может вырасти на 25-30% только спустя год после внедрения.
Важно, чтобы внедрение ЦТ и выбор соответствующих инструментов управления не входили в конфликт с миссией компании, ее целями и ценностями. Например, новая CRM-система должна учитывать особенности взаимодействия с клиентами.
Каждое звено бизнеса, которого так или иначе касается внедрение инноваций, должно осознавать свою роль в процессе, задачи и перспективы.
Специфика процесса управления напрямую зависит от того, на какой стадии внедрения находится концепция. Руководству потребуется учесть не только частные, но и общие нюансы, касающиеся прежде всего человеческого фактора. Поскольку на этапе
а требуется определить цели и задачи цифровой трансформации для конкретного бизнеса, управление подразумевает такие действия:
Специалистам потребуется изучить текущие процессы компании, понять, как ЦТ может их улучшить.
Также им придется проанализировать данные о целевой аудитории и позиции конкурирующих фирм, выявить слабые и сильные стороны.
Для этого применяют анкетирование, изучают документацию, используют SWOT-анализ и оценку зрелости текущих цифровых процессов.
Последнее особенно важно по причине того, что результат поможет понять, насколько хорошо компания подготовлена к грядущим изменениям.
Непосредственно формулирование целей и задач ЦТ.
Это же действие предусматривает разработку критериев, по которым будет оцениваться успешность внедрения, и KPI.
Последние могут затрагивать как технологическую, так и административную сторону, а также человеческий фактор.
Управление должно учесть меры, нивелирующие все выявленные риски, и разработать алгоритм их применения.
Проектирование отдельных решений, выбор инструментов для интеграции и технологий. Например, это могут быть системы ERP для управления ресурсами или платформы для автоматизации маркетинга.
На этой стадии нужно составить четкий план внедрения технологий, который включает конкретные шаги: выбор подрядчиков, распределение задач по отделам и планирование бюджета на каждый этап.
Он же регулирует модернизацию отдельных отраслей бизнеса, от внутренних процессов до обработки обратной связи с клиентом.
Действия на данной стадии должны быть направлены на разработку структуры управления, планирование, определение бюджета и Change management (он же управление изменениями).
Главные задачи: назначение сотрудников, принимающих непосредственное участие в процессах цифровой трансформации, определение их зоны ответственности; разработка дорожной карты, которая определяет состав и последовательность шагов по интеграции ЦТ; выделение бюджета на внедрение, поиск основных и дополнительных источников финансирования нововведений; поиск подрядчиков, если внедрение цифровой трансформации планируется поручить экспертам.
Кроме того, уже на стадии стратегии управление должно разработать меры, которые помогут персоналу адаптироваться к предстоящим изменениям.
Это могут быть специальные курсы, инструктаж, встречи, иные мероприятия, прививающие культуру цифровых инноваций и помогающие сотрудникам адаптироваться к ним.
Требуется установить и периодичность мониторинга результатов, правила отчетности и способы оценки промежуточных и основных итогов.
Этот этап предусматривает непосредственно процессы цифровой трансформации - внедрение инструментов и ПО, стимуляцию вовлеченности персонала, унификацию стандартов под новые реалии и оптимизацию работы компании. Важно, чтобы в процессе работники быстрее адаптировались к инновациям и освоили работу с ними, рутинные задачи были полностью автоматизированы, а стандарты - переделаны для всех отделов, подразделений и филиалов.
Управление ЦТ на данной стадии должно включать следующие действия: организация мероприятий для сотрудников - лекций, семинаров, курсов, тренингов и т.д.; оценка готовности персонала к предстоящей работе в новых условиях, дифференциация по уровню освоения полученных навыков; адаптация отдельных процессов (например, работы с клиентами, сбора информации, подготовки презентационных материалов и пр.) под внедренные цифровые технологии; выявление проблем, мешающих полноценной ЦТ,
отработка возражений со стороны сотрудников, стимулирование вовлеченности в процесс трансформации бизнеса (для этого подходят как финансовые меры, так и нематериальные методики); обеспечение поддержки и работа с инфраструктурой, от отладки частоты обновлений ПО до обратной связи с пользователями.
Это завершающий этап, задачей которого становится отслеживание результатов, оценка эффективности внедренных решений и выбор дальнейшей стратегии. Например, если цифровая трансформация прошла по плану, а в процессе не возникло каких-либо серьезных препятствий, управление сводится к формированию отчетов и дальнейшей поддержке процессов и инфраструктуры.
Если же в ходе ЦТ были выявлены проблемы (например, перерасход средств, сложности с адаптацией сотрудников, технические неполадки), необходимо вовремя их устранить.
Основные задачи управления на этой стадии: сбор и обработка промежуточных и итоговых данных, метрик; оценка процента отклонения реальных результатов от ожидаемых, выявление причины; формулирование итогов внедрения, степени улучшения бизнес-процессов (например, стоит вычислить, насколько удалось снизить издержки, сократить время, уходящее на рутинные задачи, повысить скорость отклика в работе с клиентами и пр.); обнаружение слабых мест, негативных факторов, требующих повышенного внимания.
После этого руководство должно скорректировать стратегию с учетом выявленных недостатков, проблем и конфликтов (например, перенаправить ресурсы на доработку системы, если она не смогла ускорить процессы обработки данных, как планировалось).
Это поможет не только наглядно понять, насколько эффективной оказалась цифровая трансформация, но и оценить, куда стоит двигаться дальше и как добиться еще лучших результатов.
На этой же стадии проводится масштабирование успешных IT-продуктов, расширение инициатив. Например, если изначально ЦТ затронула только головной офис, целесообразно распространить ее на все филиалы компании.
Одна из сложностей, с которой сталкиваются руководители компаний - неоднозначность оценки продуктивности уже внедренных инноваций. С одной стороны, целый ряд изменений носит качественный характер, поэтому их сложно отобразить в цифрах, с другой - часть результатов появляется не сразу, а спустя несколько месяцев.
Для наиболее объективной оценки эффективности лучше применять сразу несколько методов: мониторинг KPI, или ключевых показателей эффективности (в зависимости от конкретного бизнеса это может быть, например, количество продаж, средний чек, число закрытых возражений, отказоустойчивость, рост подписчиков и т.п.); использование метрик - роста прибыли, сокращения затрат, оптимизации времени на бизнес-процессы, количество автоматизированных процессов, скорость интеграции IT-продуктов и т.д.; сбор данных
с помощью анализа, анкетирования, бенчмаркинга.
Оценку эффективности цифровой трансформации рекомендуется проводить по итогам каждого этапа и по завершении всего процесса.
Промежуточный мониторинг поможет своевременно среагировать на ошибки, устранить слабые звенья, разрешить конфликты, а итоговая проверка покажет общий результат.
Этот процесс просто невозможно провести, используя устаревшие методы и ручную обработку данных.
Для наибольшей эффективности необходимо прибегать к помощи современных IT-решений, которые упрощают и удешевляют задачу. Например, для планирования и мониторинга могут применяться профильные платформы наподобие Trello, для ведения бизнес-аналитики - системы BI, а для автоматизации рутинных операций - сервисы RPA наподобие UiPath.
Также нередко используются: CRM-системы для оптимизации взаимодействия с целевой аудиторией; ERP-сервисы, помогающие в планировании ресурсов и финансирования; облачные платформы наподобие Google Cloud, задача которых - обеспечить масштабирование и быструю интеграцию на всех уровнях бизнеса; приложения для эффективной и быстрой коммуникации, благодаря которым можно обмениваться информацией за доли секунды и всегда быть в курсе дел команды.
Для наиболее продуктивного управления ЦТ рекомендуется использовать не один, а несколько инструментов, чтобы обеспечить оптимизацию процесса на всех стадиях.
Стратегия отвечает на вопрос «куда и зачем», программа - «что и в каком порядке делать».
Это «инструкция» перевода бизнеса в новый формат: одни компании оформляют её документом, другие - презентацией или интерактивным гайдом.
Требования к программе: - конкретность - каждый блок посвящён одному вопросу, без абстракций и «воды»; - полнота - стратегические вопросы, этапы, ответственные, бюджеты и метрики собраны в одном месте; - адаптивность - программу пересматривают, когда меняются рынок, законодательство, IT-ландшафт или появляются новые технологии.
Составить программу один раз и оставить её нетронутой невозможно: учесть все варианты событий заранее нельзя.
а состояния компании: сначала фиксируются проблемы и слабые места, которые решаются переводом на новый формат работы, затем - структура разделов: стратегические вопросы, портфель инициатив, ресурсы, календарь, риски.
Внедрением могут заниматься штатные сотрудники, внешняя команда или их комбинация. Распределение по этапам выглядит так:
| Этап | Задачи | Участники |
|---|---|---|
| Планирование | Определить цели, выстроить стратегию, проанализировать состояние компании | Топ-менеджеры, специалисты по стратегическому планированию |
| Внедрение | Настроить и интегрировать системы, перенести данные, обучить сотрудников | Интеграторы, разработчики, аналитики, HR |
| Мониторинг | Считать метрики, находить узкие места, корректировать программу | Аналитики, владельцы процессов |
Внешний партнёр полезен там, где внутри нет опыта интеграций и управления изменениями: он приносит методику и насмотренность по чужим ошибкам, а команда компании сохраняет владение процессами.
К сожалению, немало компаний, решивших пройти через цифровую трансформацию, совершает различные промахи, которые негативно сказываются на результатах. Небрежный подход может привести к перерасходу бюджета, затягиванию сроков интеграции, скрытым и открытым конфликтам между руководством и персоналом, другими сложностями. Чаще всего предприниматели допускают следующие ошибки: Недостаточно проработанная
Обычно это обусловлено тем, что компания смутно представляет, что такое цифровая трансформация и зачем она нужна в конкретном случае. В результате поставленные цели оказываются размытыми, задачи - неоднозначными, сотрудники работают не на результат, а «для галочки». Конечно, говорить об эффективности как с точки зрения управления, так и с точки зрения эксплуатации новой инфраструктуры нельзя.
Игнорирование человеческой культуры и отношения персонала к нововведениям.
Если просто поставить сотрудников перед фактом, что им предстоит адаптироваться к ЦТ, с большей вероятностью начнутся проблемы, от увольнений до снижения качества работы.
Важно не просто замотивировать работников, но и разъяснить, что цифровая трансформация принесет именно им, как она поможет упростить их труд.
Хотя результаты самой ЦТ могут проявиться не сразу, малейшие изменения должны быть взяты во внимание как можно скорее.
Это позволит не только вовремя выявить проблемные моменты, но и обнаружить новые тенденции, перспективы, следование которым позволит сделать трансформацию еще эффективнее.
Например, если руководство ожидало, что сразу после внедрения IT-продуктов и изменения концепции фирмы продажи резко пойдут вверх, а в реальности такого не произошло, оно разочаровывается в решении и сокращает поддержку. В итоге цифровая трансформация оканчивается провалом, не успев принести плоды.
Кроме того, в процессе управления ЦТ могут быть проигнорированы правила кибербезопасности, что чревато не только снижением эффективности самого процесса, но и крупными убытками.
Управление цифровой трансформацией охватывает все этапы внедрения инноваций, от планирования и анализа до масштабирования. Грамотный подход поможет добиться максимальной прибыли и оптимизировать производство с минимумом затрат сил и финансов, тогда как небрежность может обернуться крупными потерями денег и репутации.
KT.Team управляет цифровой трансформацией через конкретные процессы: мы находим, где бизнес теряет время и деньги, фиксируем метрику, собираем слабосвязанный контур из интеграций, данных и автоматизации и отвечаем за бизнес-результат маленькой сильной командой. Обсудить ваш проект и получить план первых шагов можно на странице консалтинга по цифровой трансформации.
Читать дальше по теме: стратегия цифровой трансформации - как связать цели бизнеса и план изменений, модели цифровой трансформации - какие фреймворки использовать, почему проваливается цифровая трансформация - разбор реальных провалов.
FAQ
Стратегия задаёт цели и направление («куда и зачем»), программа - конкретный план работ («что и в каком порядке»): этапы, ответственные, бюджеты, метрики. Стратегия меняется редко, программа пересматривается регулярно.
Владелец - руководитель внутри компании с полномочиями менять процессы. Исполнителей комбинируют: стратегическое планирование - топ-менеджмент, внедрение и интеграции - внутренняя команда или внешний партнёр, мониторинг - аналитики и владельцы процессов.
Метрики выбирают до старта: ROI проекта, скорость и стоимость процессов, доля автоматизированных операций, удовлетворённость клиентов и сотрудников. Если метрику нельзя посчитать - цель сформулирована неправильно.
