За последние 25 лет ИТ-департаменты прошли длинный путь: от отделов, единолично отвечающих за автоматизацию, до сервисных подразделений, затраты которых перекладываются на бизнес-подразделения и процессы. За это время мы видели и взлет ИТ-аутсорсинга и аутстаффинга, и создание технологических компаний внутри крупных групп, цель которых — не только тратить бюджет, но и генерировать прибыль.
Раньше компании работали с одним или несколькими вендорами, поскольку инфраструктура была проще. Сегодня они взаимодействуют с десятками, а то и сотнями Подрядчиков. На рынке продолжаются эксперименты с форматами взаимодействия, но одно остается неизменным — попытки вписать ИТ в бизнес-стратегию и сделать ИТ-руководителей партнерами в развитии компании, а не обслуживающим подразделением.
Многие ИТ-Подрядчики позиционируют себя как партнеров, однако лишь немногие действительно переходят от роли Подрядчика к роли стратегического партнера. И не всем это необходимо. Но те, кто становится партнером, создают ценность, которая значительно выходит за рамки контрактных обязательств, помогая не только ИТ-директорам, но и бизнесу достигать стратегических целей.
В KT.Team мы формулируем это так: «Партнер — это тот, кому собственник может доверять. Тот, кто заботится о достижении стратегических целей бизнеса. Это человек, способный оказать долгосрочное влияние».
{{cta}}
Откуда у бизнеса запрос на ИТ-партнерство
Давайте посмотрим, в каких ситуациях оказываются компании при работе со множеством Подрядчиков.
- Размытие ответственности. Каждый Подрядчик отвечает за свое решение и за его работоспособность. И если бизнес-процесс охватывает несколько интегрированных систем — то никто из Подрядчиков не отвечает за серую зону взаимодействия между системами. Зачастую это зона ответственности клиента — собрать всех Подрядчиков за одним столом, понять, почему интеграция перестала работать и кто же должен ее починить.
- Потеря фокуса. Разными Подрядчиками управляют разные ИТ-менеджеры и каждый движется в своем направлении, не имея общего вектора с остальными. А куда идет все ИТ — ИТ-директору и бизнесу приходится собирать по крупицам.
- Отсутствие стратегического выравнивания с бизнесом. Когда Подрядчик выполняет поставленную задачу, он редко видит картину со стороны бизнеса — на какие показатели компании должно повлиять внедряемое им решение. Это может привести к тому, что на этапе опытной эксплуатации обнаружатся нюансы, которые затрудняют достижение целей. Бизнес думает, что Подрядчик плохо сработал. Подрядчик же думает, что от него требуют доработок, выходящих за рамки технического задания.
- Ограниченные ресурсы. Когда компания ищет исполнителя под определенную задачу, она зачастую выбирает подрядчика с узкой экспертизой в этом вопросе, и как следствие с ограниченными ресурсами. Если бизнесу нужно ускориться, чтобы сохранить конкурентные преимущества, Подрядчик просто не может этого сделать.
Конечно, все это частности. Главный запрос на ИТ-партнерство очень хорошо сформулировал один из наших клиентов:
«Я не хочу заниматься операционными задачами. Мое дело — задать курс и наблюдать, как бизнес движется по нему».
ИТ-партнерство: как выстроить длительные отношения
Партнерство предполагает более глубокое сотрудничество: совместную разработку, обмен дорожными картами, данными, а также разделение результатов и рисков. В то время как Подрядчиков могут быть десятки, партнерство предполагает стратегическое сотрудничество, так что партнер обычно или один, так называемый ИТ-генподрядчик, или несколько, но с явно разграниченными областями ответственности и тесным взаимодействием между собой.
Подрядчик, ставший партнером, — это тот, кто понимает видение бизнеса и предлагает пути достижения целей совместно с ИТ. Вот что это означает на практике.
- Доверие. Настоящее партнерство строится на доверии. Оно возникает со временем через выполнение обязательств и полную прозрачность в совместной работе. Партнеры готовы к открытым разговорам о том, что работает, а что нет.
- Общие ценности и культура. Для успешного партнерства важно, чтобы клиент и партнер разделяли схожее мышление и культуру. Это укрепляет отношения не только на уровне руководства, но и между всеми сотрудниками обеих организаций.
- Единое понимание с бизнесом. Партнер не просто берет задачи в работу, а понимает, что за ними стоит. Даже если стратегия развития живет пока только в личных заметках руководителей, партнер должен услышать, зафиксировать и развернуть ее в конкретные действия. Приведем слова одного из наших менеджеров:
«У нас была ситуация с одним из клиентов. Выслушав текущий запрос, мы предложили решение, которое почти дословно совпадало с идеей, озвученной собственником компании… год назад.
Тогда эта идея осталась без развития — не потому что она была неактуальной, а потому что внутри команды не нашлось никого, кто смог бы ее подхватить на том же уровне абстракции. Собственник мыслил стратегически, с горизонтом в 10 лет, его команда — максимум на год вперед.
Год спустя мы вернулись к той же формулировке — но теперь были условия, в которых ее можно реализовать. Мы смогли выровняться с видением бизнеса и построить план достижения целей, заложенных тогда, задолго до появления нас».
- Проактивные предложения. Партнер действует на опережение. Хороший партнер держит руку на пульсе клиента и не ждет запроса — он сам предлагает релевантные идеи и решения, отслеживая потребности бизнеса.
- Управление бюджетом. С партнером бизнес может отказаться от бюджетов по проектам. Поставьте цель, выделите бюджет, а партнер разделит его по направлениям на своей стороне, сформулирует нужные результаты и даст детальный отчет.
{{cta}}
«Я не хочу думать о 15 проектах. Назовите сумму — и скажите, куда мы придем через полгода», — так формулирует это один из наших клиентов.
- Командность. Настоящее партнерство выходит за рамки отношений «заказчик — подрядчик». Вместе мы формируем единую кросс-организационную команду, в которую входят представители обеих сторон. У команды общая цель — развитие бизнеса, единый рабочий ритм, прозрачная отчетность и необходимые полномочия для принятия решений
- Подбор людей под задачи. Партнер не продает «человеко-часы» и не ограничивается штатным расписанием. Он подбирает команду под задачи и цель бизнеса. Если у партнера нет нужного специалиста — он знает, как его найти в сжатые сроки, будь то привлечение фрилансеров, партнерство с компаниями поменьше или субподряд. И снова зарисовка из опыта KT.Team:
Недавно один из клиентов задал, казалось бы, простой вопрос: «Сколько будет стоить проект?» Я ответил: «Не могу сказать, пока не понимаю, что именно будет делать команда». А команда у нас — не фиксированный ресурс. Мы собираем ее под задачу, а не наоборот.
Это вызвало удивление. Он сказал: «Мы привыкли считать от ресурсов. Есть пять разработчиков, они стоят пять миллионов — вот и бюджет».
Я объяснил: «У нас по-другому. Мы не ограничены числом людей в штате. У нас есть доступ к рынку — можем подключить партнеров, субподряд, собрать нужную экспертизу под конкретный запрос».
Он немного помолчал и сказал: «Это прямо противоположная парадигма. Мы так не привыкли. Все, я понял. Вы идите, обсуждайте проекты. Я туда уже не полезу. Единственное — хочу, чтобы был учет».
- Предсказуемость. Партнер не ждет напоминаний, а сам приходит с апдейтами, обсуждениями и результатами.
Партнер приносит не только техническую экспертизу, но и инсайты, которые помогает увязать с внутренней кухней компании и выстроить эффективный путь к достижению бизнес-цели. Такой партнер способен сказать «нет» проекту, если он не приведет к результату — и это признак заинтересованности в успехе, а не просто в получении следующего контракта.
Подрядчик vs Партнер: ключевые отличия
Отношения с Подрядчиком не предполагают совместной работы: в них четко определены обязанности и границы. Подрядчик может предоставить продукт или услугу, но он не вовлечен в дела клиента. Разумеется, между этими двумя крайностями существует множество промежуточных форматов. В таблице мы разобрали крайние части спектра, чтобы вы могли понять, какие проекты стоит отдать стратегическому партнеру, а в каких достаточно обычного Подрядчика.
Высокий уровень взаимодействия: бизнес и подрядчик работают как единая команда, совместно ищут оптимальные пути развития, а не просто реализуют готовое техническое задание.
При этом важно понимать, что формат партнерства никак не влияет на близость ваших отношений: они могут быть близкими и дружественными, но не выходить за рамки разовых проектов и не оказывать влияния на планы по развитию каждого из участников.
Риски и трудности перехода к ИТ-партнерству
ИТ-партнерство звучит как очевидный путь, удобный и эффективный. Но на практике переход к такому формату требует радикально нового подхода со стороны клиента. Вот с какими сложностями сталкиваются компании чаще всего.
Риск 1. Никто в компании не берет на себя ответственность за результат. Даже если партнер готов играть ведущую роль, без вовлеченности со стороны клиента эффекта не будет. Иногда в компании просто нет человека, способного и готового принять ответственность.
Подрядчик получает задачу, но не получает нужных полномочий. Каждое решение требует участия собственника, из-за чего проект замедляется и не может масштабироваться. В таких условиях партнерство не дает ожидаемого эффекта.
Риск 2. Привычка жить в старом формате. Некоторые компании не готовы работать с партнером как с соавтором. Им привычнее детализированное ТЗ, микроменеджмент, контроль каждой строки кода.
Такой подход работает на конкретных узких задачах. Но он не подходит, когда цель — трансформация, масштаб, рост. Когда воспринимаешь партнера как подрядчика, проект теряет гибкость.
Риск 3. Проблемы взаимодействия из-за страха «потерять» свою зону влияния. У линейных менеджеров часто бывают опасения, что партнер заберет чью-то работу, подвинет руководителя, автоматизирует то, что раньше требовало работы целого отдела.
В реальности сильный партнер не забирает — он берет на себя рутину, давая команде возможность сосредоточиться на стратегии и развитии.
Риск 4. Иллюзия независимости. Иногда компании считают, что надежнее работать сразу с 30 подрядчиками: «Так мы точно ни от кого не зависим». Но на деле это превращается в 30 коммуникационных каналов, 30 разных процессов и 30 векторов движения. Потери времени и фокуса в таких условиях неизбежны.
Партнерство же не исключает независимости — если заранее договориться о принципах отчуждаемости решений и интеграции знаний в вашу команду.
На что обратить внимание при выборе ИТ-партнера
В условиях постоянно меняющихся технологий и растущих требований к скорости реализации, выбор ИТ-партнера становится стратегическим решением. Ниже — ключевые признаки, на которые стоит ориентироваться.
- Подтвержденный опыт. Выбирайте партнера с подтвержденной репутацией и успешной историей проектов. Обратите внимание на реальные кейсы, отзывы клиентов и конкретные результаты, которых удалось достичь.
- Насмотренность ориентированность на решение проблем. При выборе партнера стоит обращать внимание не только на технологическую экспертизу, но и умение разбираться в сути бизнес-задач. Хороший партнер понимает, с какими проблемами приходит клиент, и знает подводные камни их решения. Он быстро считывает контекст, задает правильные вопросы и предлагает решение с прицелом на будущее.
- Гибкость в формате работы. Партнер должен быть готов работать на разном уровне входа — от детального технического задания до неструктурированной идеи. Иногда задача сформулирована точно, иногда — это направление, которое нужно проработать с бизнес-подразделением. Понимание и принятие этого — важная черта зрелого партнера.
- Активная позиция с самого начала. Обратите внимание на поведение партнера еще до начала сотрудничества. Делится ли он кейсами и результатами? Рассказывает ли об инновациях, инициирует ли диалог? Предлагает ли идеи еще до формального запроса? Если на старте нет вовлеченности и проактивности, то не стоит рассчитывать, что она появится в процессе работы. Активность — это не функция договора, а часть культуры команды.
- Совпадение в подходах и языке взаимодействия. У каждого бизнеса свой стиль работы: кто-то предпочитает личные встречи, кто-то — четкие таблицы и отчеты по почте, кому-то важны презентации, а кому-то — живая доска с задачами. Обсудите с партнером, как он планирует работу, как выстраивает отчетность и синхронизацию. Убедитесь, что вы говорите на одном языке — и в буквальном, и в профессиональном смысле.
Также обратите внимание на первые недели работы: четко ли разграничены зоны ответственности, учтены ли ограничения и совпадают ли ожидания. Хороший партнер готов обсуждать бизнес-ориентированные метрики и брать на себя ответственность за их достижение, а не просто выполнять технические задания.
Но самое главное — вам должно быть комфортно с вашим будущим партнером. Только когда вы с уверенностью сможете сказать, что доверяете команде партнера так же, как своей внутренней, можно говорить о выстроенном стратегическом партнерстве.
{{cta}}
