Agile и Waterfall в 2024 году: почему бизнес в России выбирает гибридные методологии управления проектами

В 2024 году более 55% российских руководителей проектов признали, что применяют гибридные методологии управления — сочетают элементы Agile и Waterfall. МТС, Газпром нефть и Тинькофф выстроили собственные модели: продуктовые команды работают по Agile, а инфраструктурные проекты контролируются по каскадной схеме. Такой гибрид помогает компаниям ускорять релизы, удерживать бюджет и безопасность под контролем.

Что такое Agile

Agile — это философия управления проектами и разработки продуктов. Она была сформулирована в 2001 году в Agile Manifesto и основана на четырех ценностях:

1. Результат дают люди и командная работа, а не только процессы и инструменты.
2. Польза от продукта важнее, чем идеальная документация.
3. Настоящее партнерство с заказчиком ценнее, чем бесконечные согласования.
4. Умение быстро меняться приносит больше пользы, чем жесткое следование плану.
   ‍

Основные принципы Agile

• Быстрые циклы разработки. Спринт длится 1–4 недели.
• Самоорганизующиеся команды. Команда принимает решения самостоятельно, без постоянного одобрения сверху.
• Инкрементальная поставка ценности. Каждый спринт дает работающий продукт или его часть.
• Фокус на клиенте. Результаты оцениваются через призму удобства и ценности для конечного пользователя.
• Прозрачность и обратная связь. Постоянные встречи, демо и ретроспективы помогают быстро выявлять и устранять проблемы.

Agile-фреймворки

Фреймворки — это конкретные подходы, которые помогают командам внедрить принципы Agile на практике. Они задают структуру работы: как планировать задачи, сколько длится цикл разработки, кто принимает решения и как команда оценивает результат.

53% руководителей проектов в России применяют Agile, 81% компаний используют Scrum как основной фреймворк.

Когда Agile особенно эффективен

Agile внедряют там, где:

• требуется быстро тестировать гипотезы и выводить продукты;
• изменчивый рынок диктует необходимость быстрой адаптации;
• клиентские ожидания постоянно растут — в финтехе, телекоме, e-commerce;
• важна вовлеченность сотрудников: Agile повышает NPS команд.

Agile хуже работает там, где проекты капиталоемкие и высокорисковые — в строительстве или атомной энергетике. Там его чаще комбинируют с каскадом.

Что такое Waterfall

Waterfall, или каскадная модель — классическая модель управления, в которой работа выполняется строго по этапам, от сбора требований, проектирования и разработки к тестированию, внедрению и поддержке. Чтобы начать новый этап, необходимо завершить предыдущий.
‍

Преимущества:

• Четкая структура и документация.
• Легко контролировать бюджеты и сроки.
• Подходит для проектов, к которым регуляторы устанавливают жесткие требования.

Недостатки:

• Сложно менять процессы после начала работы.
• Поздняя обратная связь: работающий продукт появляется только по завершении проекта.
• Высокие риски, если требования изначально были собраны неполностью.

Waterfall в России

Несмотря на популярность Agile, Waterfall остается ключевой методологией в ряде отраслей:

• МТС применяет каскад для инфраструктурных проектов: строительство сетей, дата-центров, модернизация оборудования.
• Газпром нефть использует Waterfall в капитальных проектах: трубопроводы, НПЗ. Это позволяет минимизировать риски на многомиллиардных стройках.
• Росатом применяет каскад при строительстве энергоблоков, где ошибки могут стоить жизни и огромных средств.
• В госсекторе, например, при интеграциях с федеральными реестрами, каскад остается доминирующим подходом из-за требований регуляторов.

Когда Waterfall эффективен

Waterfall хорошо подходит для:

• крупных инфраструктурных проектов: телекома, энергетики, строительства;
• регулируемых отраслей: банков, государственного сектора;
• систем, где цена ошибки высока: атомной энергетики, нефти и газа.

Сравнение Waterfall и Agile

Agile и Waterfall используют разные подходы к созданию продукта. В основе Waterfall — строгая последовательность этапов, Agile — короткие итерации с регулярной обратной связью.

Agile эффективен в разработке цифровых продуктов, где важно быстро тестировать гипотезы, реагировать на запросы пользователей и часто выпускать обновления. Он повышает вовлеченность команд и ускоряет вывод сервисов на рынок.

Waterfall подходит для проектов, где критичны стабильность и соблюдение регламентов: строительство, промышленность, госсектор. Здесь важны фиксированные бюджеты, сроки и полная документация.

Определение гибрида Agile-Waterfall

Гибрид Agile-Waterfall — Agile-WF, Water-Scrum-Fall или «двухскоростная модель» — это метод управления проектами, который объединяет скорость и надежность. Agile-команды каждые 2–3 недели выпускают новые функции, а каскадные процессы гарантируют соблюдение бюджета, безопасность и соблюдение требований регуляторов. Это ускоряет релизы без риска для инфраструктуры.

Почему появился гибрид

В России бизнес работает под двойным давлением:

• Жесткая регуляторика. Банки обязаны согласовывать проекты с ЦБ, телеком — выполнять требования Роскомнадзора, промышленные компании — ФСТЭК и Ростехнадзора. Это требует каскадных процедур.
• Высокая конкуренция. Пользовательские сервисы нужно обновлять каждую неделю. Если задержаться, клиенты уйдут к конкурентам — 60% малых и средних компаний ощущают высокую конкуренцию, особенно в торговле и консалтинге.
  ‍

Преимущества гибрида

1. Баланс скорости и стабильности. Agile позволяет выпускать новые фичи каждые 2–3 недели, а Waterfall гарантирует, что архитектура и безопасность не пострадают.
2. Соответствие регуляторным требованиям. В банках и госсекторе невозможно полностью отказаться от каскада.
3. Оптимизация ресурсов. Agile-команды сосредоточены на пользовательских сервисах, Waterfall-команды — на инфраструктуре.
4. Управление рисками. Каскадные вехи помогают контролировать бюджет и сроки, Agile снижает риск неудачных гипотез.
5. Гибкость в разных контекстах. В телекоме и промышленности проекты строительства ведутся по каскаду, а цифровые сервисы — по Agile.

{{cta}}

Российские кейсы Agile-Waterfall

Гибрид в Сбере

Сбер — крупнейший банк России, работающий с более чем 100 млн клиентов. Объем IT-задач огромен: мобильный банк, онлайн-сервисы, интеграции с ЦБ, безопасность, маркетплейсы.

В начале 2010-х Сбер работал по классическому Waterfall. Это означало: циклы внедрения от 9 до 12 месяцев, множество согласований, низкая скорость реакции на рынок. На фоне роста конкуренции со стороны Тинькофф и МТС Банка стало понятно, что нужно менять подход.

В 2017 году стартовал проект по внедрению Agile в продуктовых командах, который включал:

1. Создание межфункциональных команд. Каждая команда получила полный набор ролей: разработчики, аналитики, тестировщики, бизнес-специалисты.
2. Введение Scrum и Kanban. Основной формат работы — двухнедельные спринты.
3. Обучение сотрудников. Более 10 000 сотрудников прошли обучение Agile-практикам.
4. Внедрение «релизных поездов‎»‎. Чтобы синхронизировать десятки команд, Сбер внедрил SAFe-подход.

Однако полностью отказаться от каскада оказалось невозможно. Причины:

• Интеграции с ЦБ РФ. Любые изменения должны быть сертифицированы и задокументированы.
• Безопасность. Требуется полный контроль архитектуры и инфраструктуры.
• Регуляторика. Финансовая отрасль требует детальной отчетности для ЦБ и ФСТЭК.

Результаты:

• ускорение вывода продуктов в 7 раз: среднее время релиза сократилось с 9–12 до 1–2 месяцев;
• увеличение числа внедрений в год в 4 раза;
• повышение удовлетворенности клиентов;
• рост вовлеченности сотрудников в разработку.

Что стоит учесть:

1. Agile невозможен без культуры. Нужно обучать людей, а не просто менять процессы.
2. Нужен гибрид. Agile хорош для продуктов, Waterfall — для инфраструктуры и регуляторики.
3. Метрики важнее лозунгов. Сбер измерял эффект через time-to-market, частоту развертывания и NPS.
4. Масштабирование требует SAFe. Без «‎релизных поездов»‎ десятки agile-команд не синхронизируются.
   ‍

Практика МТС

МТС — крупнейший телеком-оператор России с более чем 80 млн абонентов. Помимо базовых услуг связи, компания активно развивает цифровые сервисы: мобильные приложения, ТВ, стриминговые сервисы, финтех-направления.

До середины 2010-х все проекты велись по каскадной модели. Это было логично для строительства сетей и масштабной инфраструктуры, но плохо работало для цифровых продуктов: вывод новых сервисов занимал 9–12 месяцев, в то время как рынок требовал релизы каждые 1–2 месяца.

МТС не стала полностью отказываться от Waterfall, а разделила проекты на два контура.

Waterfall-контур:

• строительство базовых станций, дата-центров, модернизация сетевой инфраструктуры;
• проекты с заранее установленными сроками, бюджетами и жесткими подрядными договорами.

Agile-контур:

• цифровые сервисы: «МТС Music», «МТС ТВ», суперприложение «Мой МТС»;
• работа по Scrum и Kanban, двухнедельные спринты, частые релизы.

Синхронизация контуров:

• через портфельный офис и release gates;
• Agile-команды выпускают продукты каждые 2–3 недели, а каскадные проекты закладывают крупные вехи раз в несколько месяцев.

Результаты:

• Сокращение цикла вывода новых цифровых сервисов с 9–12 до 3–4 месяцев.
• Возможность тестировать гипотезы на ограниченной группе пользователей уже через 2–4 недели.
• Снижение числа ошибок при интеграции с сетевой инфраструктурой за счет четких каскадных этапов.
• Рост вовлеченности команд и повышение скорости разработки.

Что стоит учесть:

1. Не нужно переделывать все сразу. Важно сохранить каскад там, где ошибки стоят дорого.
2. Agile лучше всего работает в цифровых сервисах. Здесь нужны быстрые релизы и эксперименты.
3. Нужен портфельный офис. Он синхронизирует разные скорости команд.
4. Культура важнее процесса. Без доверия и автономии Agile превращается в «псевдоспорт».
   ‍

Архитектура гибрида

Архитектура гибрида — это модель управления на двух скоростях. Она определяет, какие процессы ведутся по Agile, какие — по Waterfall, и как они синхронизируются.

Можно представить гибрид как двухконтурную систему:

1. Медленный контур по Waterfall — долгосрочное планирование, бюджетирование, контроль архитектуры и соответствие требованиям регуляторов.
2. Быстрый контур по Agile — продуктовые команды, которые каждые 2–4 недели выпускают новые версии сервисов.

Ключевые элементы архитектуры

1. «‎Релизный поезд»‎. Команды синхронизируются каждые 2–3 месяца, чтобы выпускать согласованные релизы.
2. Картирование потока создания ценности. Помогает определить, какие процессы должны оставаться каскадными, а какие можно ускорить через Agile.
3. Портфельный офис. Управляет балансом скоростей, следит за сроками и рисками.
4. Общие метрики. Time-to-market, дефекты, NPS клиентов и сотрудников.
   ‍

Структура гибридного цикла

1. Этап анализа и архитектуры по Waterfall. За 1–2 месяца фиксируются ключевые требования, архитектурные решения, бюджеты. В банках — это согласование с ЦБ, в телекоме — расчет мощности сети, в промышленности — проектирование заводов.
2. Разработка MVP по Agile. Команды работают быстрыми спринтами по 2 недели. В конце каждого из них — демонстрация продукта. Через 1–2 месяца выпускается MVP — минимально жизнеспособный продукт.
3. Смешанная интеграционная фаза. За месяц Agile-команды объединяют свои инкременты в общий релиз. Проводится тестирование безопасности, совместимости и нагрузочное тестирование.
4. Релиз и ретроспектива по Agile. Итоговый продукт выходит на рынок. Параллельно запускается следующий цикл разработки.\

Спланировать гибридный проект так, чтобы использовать IT-бюджет с максимальной выгодой, поможет IT- консалтинг.

Экономика и метрики

Экономика гибридного подхода измеряется не только в ускорении релизов, но и в снижении издержек. Российские компании фиксируют эффект уже на пилотных проектах: половина участников отмечает, что цикл поставки сокращается в 1,5–2 раза, а после масштабирования — в 3–4 раза. Это означает, что цифровые сервисы начинают приносить доход в 2 раза быстрее, а стоимость доработок снижается за счет ранней обратной связи.

Топ-метрики для Agile-Waterfall

• Time-to-Market — среднее время от идеи до выхода продукта на рынок. Это главный показатель ценности для бизнеса. В МТС цикл вывода услуг сократился с 9–12 до 3–4 месяцев. 
• Частота релизов. Показывает, насколько компания научилась работать итеративно. В Сбере количество внедрений выросло в 4 раза после перехода на гибрид.
• Утекшие дефекты — количество ошибок, которые попали в продакшн. Отражает качество процессов тестирования и интеграции. У Ростелекома после внедрения гибрида число дефектов при интеграции сократилось на 30%.
• Среднее время восстановления (MTTR) после сбоя — ключевой показатель устойчивости. Agile-команды быстрее реагируют на инциденты.
• Индекс лояльности клиентов (NPS) — показывает готовность клиентов рекомендовать сервис. Отражает качество продукта глазами пользователей. У Сбера после ускорения релизов фиксировался рост клиентского NPS.
• Индекс лояльности сотрудников (eNPS) — показывает вовлеченность сотрудников. Agile-команды обычно более мотивированы. В Сбере eNPS вырос после перехода на гибрид. 

Риски гибрида

Формальный Agile

Компании заявляют, что работают по Agile, но на деле команды не имеют автономии: задачи спускаются сверху, решения принимают только руководители. В результате Agile превращается в набор ритуалов — стендапов, спринтов — без ценности.

Последствия:

• Потеря мотивации команд.
• Замедление вместо ускорения — релизы выходят с опозданием на 3–6 месяцев.
• Имитация изменений.

Пример: в ряде российских госкорпораций запускали Agile-проекты, не меняя культуру. Итог — команды вели те же каскадные планы, только разбитые на «спринты».

Разрыв процессов между Agile и Waterfall

Если не синхронизировать Agile и Waterfall-команды, продукт «зависает»: одни ждут интеграций месяцами, другие считают коллег хаотичными. Итог — задержка релизов и рост затрат.

Последствия:

• Agile-команды ждут интеграций месяцами.
• Waterfall-команды жалуются на «хаотичность» agile-коллег.
• Возникают задержки на критических этапах.

Пример: в телеком-проектах МТС agile-разработчики быстро выпускали новые сервисы, но интеграция с сетевой инфраструктурой часто затягивалась без release gates.

Непрозрачные зависимости

Когда одна команда работает по Agile, а другая по Waterfall, между ними возникают зависимости, которые трудно отследить. В итоге продукт не может выйти, пока каскадный блок не завершит свою фазу.

Последствия:

• Рост времени ожидания.
• Увеличение числа блокеров.
• Потеря эффекта скорости Agile.

Пример: в Сбере до внедрения «релизных поездов» команды мобильного банка зависели от каскадных интеграций, что приводило к задержкам релизов.

Риск «худшего из обоих миров»

Если компания внедряет Agile «наполовину» и не сохраняет дисциплину Waterfall, возникает хаос: нет ни скорости, ни контроля. Это худший сценарий.

Последствия:

• Утрата доверия к гибридной модели.
• Провал проектов.
• Увеличение стоимости и сроков.

Пример: в промышленности компании пытались вести капитальные стройки спринтами — в итоге ни Agile, ни Waterfall не сработали.

Культурное сопротивление

Agile требует культуры открытости, автономии и доверия. В крупных российских корпорациях с сильной иерархией это дается тяжело.

Последствия:

• Сопротивление менеджеров среднего звена, которые не понимают смены роли с контролера на связующего между командами и стратегией.
• Конфликты между «старой» и «новой» школами управления.
• Задержки в масштабировании.

Пример: в банках сотрудники старой школы часто воспринимают agile-команды как «неуправляемые стартапы». Решение — внедрять программы обучения и коучинга.
‍

{{cta}}