Две из трех попыток цифровой трансформации не достигают запланированных результатов. Причина — не в технологиях, а в организационной культуре. Когда сотрудники не готовы к изменениям, компания не может развиваться.
Согласно исследованию Deloitte, 86% руководителей считают, что сотрудники имеют большую независимость и влияние на своих работодателей, чем раньше. При этом только 56% организаций, проводящих цифровую трансформацию, обучают сотрудников новым процессам и инструментам. Результат — устойчивое сопротивление изменениям и усталость от перемен, которые приводят к провалу всего проекта.
Роль культуры в цифровой трансформации
Цифровое переустройство — это не просто внедрение новых технологий. Оно подразумевает фундаментальные изменения в работе организации, в том, как она обеспечивает ценность для клиентов и сотрудников, сохраняет конкурентоспособность. Для этого необходима культура, поддерживающая гибкость, сотрудничество и открытость к изменениям. Без правильной культурной основы даже самые передовые технологии не приведут к трансформации.
Культура, способствующая цифровой трансформации, побуждает сотрудников мыслить творчески, экспериментировать с новыми идеями и не бояться неудач. Такая среда способствует инновациям, которые двигают цифровую трансформацию. Когда сотрудники чувствуют себя готовыми рисковать и исследовать новые решения, они с большей вероятностью разрабатывают качественные продукты и услуги, способные двигать организацию вперед.
Компании, которые развивают культуру цифровой трансформации, получают следующие преимущества:
- Повышенная гибкость и ускоренное принятие решений. Они позволяют оперативно реагировать на изменения рынка и потребности клиентов, корректировать стратегию управления изменениями и увеличивать доход.
- Расширение сотрудничества и обмена знаниями. Открытая коммуникация приводит к появлению инновационных решений и лучшему решению проблем.
- Увеличение вовлеченности и удержания сотрудников. Когда работники чувствуют себя частью прогрессивной, инновационной организации и им комфортно в среде изменений, они более мотивированы и нацелены на успех. Это снижает текучесть кадров и привлекает лучших специалистов, что повышает конкурентоспособность организации.
Что такое корпоративная культура
Культура — это совокупность ценностей и норм, определяющих взаимодействие людей. Корпоративная культура — это то, как сотрудники воспринимают и поддерживают видение и цель компании. Она проявляется на трех уровнях:
- Артефакты. Это видимые компоненты осязаемого слоя культуры организации: модели бизнес-процессов, технологии, продукты, общий язык и стиль работы, окружающая среда и отрасль. Артефакты как ритуалы удовлетворяют любопытство сотрудников о цифровой трансформации и помогают ответить на вопрос «Почему мы делаем это именно так?». Изменение артефактов — организационных практик — неотъемлемая часть принудительного воспитания культуры. Обновление артефактов может помочь противостоять неодобрению организационных ценностей.
- Ценности. Это предпочтительные способы поведения, основанные на принципах выживания в социальном кругу. Организации поддерживают определенные культурные ценности в качестве предпочтительных моделей поведения. Провозглашенные — официально объявленные ценности — это постоянные цели, к которым стремится руководство. Однако преобразования, связанные с изменениями, опираются на реально реализуемые ценности, чтобы сократить разрыв между бизнес-результатами, практикой и артефактами, к которым стремятся. Поддержание успеха в бизнесе требует постоянных усилий по объединению провозглашаемых и реализуемых на практике ценностей.
- Предположения. Это невысказанный базис корпоративной культуры. Они приняты как должное, помогают интерпретировать ситуации, принимать решения о приемлемости действий. Культурные предположения включают такие: «совещания — пустая трата времени», «машины обгонят людей, поэтому мы должны сопротивляться внедрению таких технологий», «обмен знаниями с коллегами из других отделов сократит нашу работу по добавлению стоимости и приведет к увольнениям в нашем отделе». Они вредят развитию компании, поэтому руководству важно следить, чтобы при межфункциональной координации работы вредоносные предположения разрушались.
Компании с развитой культурой цифровой трансформации на 25% быстрее адаптируются к изменениям рынка и удерживают ключевых сотрудников в кризисные периоды. По мере развития организации обновляют свою культуру. Новые ценности, явные и неявные убеждения и артефакты не получится просто установить, чтобы сделать культуру поддерживающей изменения.
Культура должна быть стратегически спроектирована, тщательно создана, жить и взращиваться, чтобы сотрудники могли успешно реализовывать бизнес-стратегию. Стратегически разработанная организационная культура в качестве результатов цифровой трансформации обеспечивает:
- инновационность;
- гибкость и маневренность;
- взаимодействие в масштабах всей экосистемы;
- прозрачность и открытость;
- хорошие финансовые показатели.
Черты цифровой культуры
Основу корпоративной культуры составляют лидерство, взаимодействие сотрудников друг с другом и процессы, определяющие деятельность компании. Цифровая культура использует иные подходы к этим аспектам. Выделим ее характерные черты:
- Ориентация на клиентов. Цифровая трансформация должна основываться на глубоком понимании потребностей клиентов. Это подразумевает сбор данных в режиме реального времени, проактивную адаптацию предложений и разработку персонализированного цифрового опыта. Компаниям необходимо координировать внутренние и внешние процессы, чтобы решить проблему клиента.
- Поощрение сотрудничества. Цифровая культура способствует сотрудничеству между отделами, с клиентами и внешними партнерами для совместного создания ценности. Поддержка прозрачности позволяет сотруднику в цифровой культуре обращаться за помощью сразу же при возникновении трудностей, не беспокоясь о реакции руководства и членов команды. Это укрепляет доверие и помогает сотрудникам свободно делиться своим мнением, предложениями и критикой.
- Децентрализованное принятие решений. Предоставление полномочий низовым уровням организации в принятии решений обеспечивает большую гибкость и оперативность реагирования. Цифрово-зрелые компании позволяют своим командам быстро принимать решения и действовать автономно.
- Эксперименты и риск. Инновации в цифровой культуре подразумевают осознанный риск. В цифровой культуре развит метод проб и ошибок, при котором инновации ценятся выше совершенства. Это позволяет проводить быстрые итерации и постоянно адаптироваться к меняющемуся рынку.
- Мышление, основанное на данных. Анализ данных позволяет организациям оптимизировать процесс принятия решений и выявлять препятствия задолго до того, как они смогут вызвать сбои. Работа с информацией помогает прогнозировать тенденции, оптимизировать операции и лучше обслуживать клиентов.
- Гибкость и адаптивность. Компании с развитой цифровой культурой быстро реагируют на изменения внешней среды. Для этого необходимы гибкие структуры, динамичные процессы и постоянная открытость новым подходам к работе.
- Непрерывное обучение. Цифровая трансформация — это не конечный пункт, а непрерывный процесс развития. Поощрение обучения и развития цифровых навыков поддерживает конкурентоспособность.
Для успешного цифрового переустройства бизнес-стратегии и культура должны соответствовать друг другу. Цифровые технологии изменяют стратегию, особенно когда компании стремятся воспользоваться преимуществом быть первопроходцами или нацелены на изменения в цепочке создания стоимости. Цифровая культура как общая платформа для обучения и экспериментирования обеспечивает трансформацию в ходе таких стратегических обновлений.
Ценности цифровой культуры
При трансформации компании важно сформировать и поддерживать новые культурные ценности, такие как:
- Тестирование перед внедрением. Культура обучения на экспериментах поощряет сотрудников генерировать идеи так, чтобы их можно было проверить в реальной обстановке, например создав прототип. Тестирование инновационных идей увеличивает вероятность успеха и дает более глубокое обучение. Поскольку идеи тоже терпят неудачи, работники учатся принимать их и извлекать уроки из ошибочных предположений.
- Обмен опытом в масштабах сообщества. Технологии быстро развиваются, поэтому для управления цифровой трансформацией необходим открытый и всеобщий обмен успехами, знаниями и неудачами. Расширенный обмен опытом в масштабах сообщества за пределами организации снижает стоимость экспериментов и увеличивает вероятность преобразования идей в ценности.
- Открытость к адаптации к изменениям окружающей среды. Сочетание традиционных механизмов управления, гибких подходов, фреймворков, процессов и контроля эффективности защищает практическое обучение. Гибкие методологии должны не отвлекать от управления, а направлять усилия на извлечение выгоды и создание лучших возможностей для развития сообщества.
- Мышление стартапа. Культура будет поддерживать рост вовлеченности людей, если они обнаружат несоответствия между своими действиями и желаемым будущим. Сотрудники должны понимать, что для достижения этого будущего организация должна обновиться, и стремиться помогать в этом. Мышление стартапа приносит ответственность, расширение прав и возможностей увлеченных людей и мотивированное сотрудничество.
{{cta}}
Препятствия при внедрении цифровой культуры
При создании цифровой культуры компании сталкиваются со следующими препятствиями:
- Нежелание отказываться от существующих процедур. Сопротивление сотрудников изменениям мешает им ставить и достигать новых целей, способствующих росту как их, так и организации. Оно тормозит трансформацию в 26% случаев.
- Высокие инфраструктурные расходы. Цифровые инструменты упрощают работу, но стоят дорого, что замедляет их внедрение. 22% ИТ-руководителей считают экономическую неопределенность серьезным препятствием для внедрения цифровых преобразований.
- Непоследовательное распределение ресурсов. Новые инструменты должны упрощать работу сотрудников. Для этого руководителям необходимо тщательно работать с обратной связью, чтобы понимать, на чем действительно стоит сосредоточиться. Неясное или не поддерживающее руководство оказывается причиной провала усилий по цифровой трансформации в 20% случаев.
- Хаотичная автоматизация. При отсутствии стратегии управления изменениями у сотрудников формируется ощущение, что их работу заменяют программы. Руководители должны убедиться, что сотрудники понимают: автоматизация повторяющихся задач не заменяет их, а позволяет реализовывать инновационные идеи. Это повысит успешность трансформации в 3,1 раза.
Как построить цифровую культуру в компании
Живите своими ценностями
Подавать пример — самый эффективный способ стимулировать изменения в культуре. Будьте максимально строги в следовании новым ценностям, заложенным в вашей цифровой стратегии, и сохраняйте традиционные ценности, такие как целостность и стабильность.
Принимайте решения на основе данных. Это повысит доверие к руководству и сделает внедрение цифровой культуры менее болезненным.
Вдохновляйте на внедрение инноваций, используя различные инструменты. Дайте сотрудникам самостоятельно развивать свои идеи. Это повысит их открытость, поспособствует быстрому экспериментированию и появлению новых идей. Такой подход позволит вам опережать конкурентов и поддерживать удовлетворенность клиентов.
Ставьте правильные цели и общайтесь
Руководство играет решающую роль в формировании цифровой культуры организации. Инициатива должна исходить сверху вниз.
Трансформация смещает цель организаций от продуктово-ориентированной к сервисно-ориентированной поддержке жизненного цикла клиентов. В цифровой культуре стратегия — это не политика компании, а динамический набор выборов, которые появились благодаря цифровым технологиям. Стратегический выбор должен быть непрерывным, продуманным, строиться на небольших и быстрых экспериментах с цифровыми возможностями.
Постоянно и последовательно доносите до сотрудников информацию о видении, стратегии и ходе реализации отдельных проектов трансформации. Установите цели и показатели для каждого проекта и демонтируйте динамику. Используйте только показатели, которые имеют отношение к конкретному проекту и понятны всем.
Широко распространяйте информацию об успешных проектах. Это будет убеждать заинтересованные стороны, что компания на правильном пути, и снижать скептицизм сотрудников.
Вовлекайте людей на разных уровнях в процесс изменений, чтобы снизить сопротивление. Прислушивайтесь к их опасениям, учитывайте отзывы и реализуйте предложения.
Установите лидерство
Сформируйте грамотное руководство, способное поддержать цифровой переход. Цифровая трансформация проходит более успешно, когда ее возглавляет преданный своему делу лидер, чей стиль руководства соответствует ценностям цифровой культуры.
Назначьте директора по цифровым технологиям — лидера, который обеспечивает видение и активно решает проблемы команды. Сильные цифровые лидеры используют меньше правил, но дают довольно общие рекомендации. Так называемое «лидерство-служение» предоставляет сотрудникам больше возможностей и свободы учиться на ошибках, принимая на себя обдуманный риск. Такой тип лидерства стимулирует сотрудников к дальнейшему внедрению инноваций и быстрому экспериментированию.
Поощряя большую самостоятельность команды, важно следить за ее прогрессом. Регулярно проводите стендап-совещания, которые помогут отслеживать прогресс и давать обратную связь только в критические моменты. Ответственность команды повысится, если позволить ей самостоятельно определять конкретные результаты и сроки.
Работайте над командами
Цифровая трансформация может вызывать усталость от инноваций, если новые технологии внедряются быстрее, чем сотрудники успевают адаптироваться. Чтобы этого избежать, контролируйте, насколько работникам понятны внедряемые инструменты, и непрерывно обучайте их. Повышение квалификации сотрудников — это инвестиции в возможности, а не невозвратные затраты.
Выявите отдельных сотрудников, которые с энтузиазмом относятся к использованию цифровых инструментов. Они могут стать амбассадорами и распространять позитивный настрой на предстоящие изменения по всей организации. Учитывайте их роли, навыки и личные качества. Более гибкие, самоорганизованные и инновационные команды работают эффективнее.
При найме новых сотрудников помните, что успешная цифровая культура формируется в разнообразных командах. Отдавайте предпочтение «Т-образным» кандидатам — специалистам в узкой области с развитыми поверхностными компетенциями в смежных. Такие люди понимают язык, ценности и культуру всех участников процесса. Учитывайте не только навыки и образование кандидатов, но и их способность мыслить инновационно.
Отслеживайте прогресс и измеряйте успех
Даже развивая цифровую культуру, которая приведет к созданию самоуправляемых команд, важно отслеживать прогресс. Регулярно проводите совещания, рассматривая их как отчет о проделанной работе, а не возможность дать дополнительные указания. Прислушивайтесь к команде и доверяйте ей. Так сотрудники будут чувствовать себя более ответственными за свою работу.
Устанавливайте прозрачные цели и четко обозначайте ожидания. Выбирайте показатели с учетом специфики организации и опирайтесь на данные.
Обеспечьте адекватные цифровые инструменты
Сотрудники должны иметь возможность использовать цифровые инструменты, которые будут поддерживать и развивать их навыки и компетенции. Проводите обучение и семинары для работников, чтобы они понимали, почему им необходимо внедрять новые ценности и инструменты.
Для стимулирования инноваций используйте инструменты поддержки. Можно создать цифровые центры, где сотрудники смогут создавать инновации, не чувствуя давления. Другой способ стимулировать инновационное мышление — геймификация. Он поможет сотрудникам осознать, что они могут идти на больший риск, экспериментируя.
Внедрение цифровой культуры — длительный процесс, нацеленный на клиентоориентированность, гибкость и расширенное сотрудничество. Компании, которые системно развивают культуру цифровой трансформации, получают рост операционной прибыли на 10-15% в первые два года благодаря сокращению издержек, ускорению процессов и повышению удовлетворенности клиентов.
{{cta}}
