# Спиральная динамика в культуре IT-компании Canonical: https://www.kt-team.ru/blog/spiral-dynamics Source: https://www.kt-team.ru/blog/spiral-dynamics Canonical URL: https://www.kt-team.ru/blog/spiral-dynamics Original URI: /blog/spiral-dynamics ## SEO / GEO Metadata - Title: Спиральная динамика: как использовать модель для развития бизнеса и команд - Description: Что такое спиральная динамика и как её применять для развития организаций, управления изменениями и повышения эффективности команд в бизнесе - Canonical: https://www.kt-team.ru/blog/spiral-dynamics - Robots: not specified - Open Graph tags: 4 - Twitter tags: 4 - JSON-LD blocks: 2 ## Layout Blocks ### ИИ / AI AI решения инструменты кейсы карьера +7 (495) 204-14-33 Стать клиентом --- ### Цвет твоих ценностей: как теория спиральной динамики объясняет внутреннюю культуру IT-компании Цвет твоих ценностей: как теория спиральной динамики объясняет внутреннюю культуру IT-компании Время на прочтение: 10 мин. Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего» утверждал, что лучшее развитие человеческого потенциала и большие ресурсы есть у организаций с плоской структурой и высокой вовлечённостью значительного пласта сотрудников в принятие решений. Что вы думаете по этому поводу? Андрей Путин ‍Генеральный директор ‍ Я убеждён, что и степень мотивации сотрудников, и культура бизнес-процессов зависят от уровня развития организации по спиральной динамике. Не всегда стоит беспокоиться об отсутствии «бирюзы» и стремиться к ней: для решения многих задач достаточно более ранних уровней спирали. Расскажу о своём личном опыте. IT-компании, которой я руковожу, шесть лет. За это время мы прошли несколько типичных этапов развития. Когда мы были стартапом, то работали на износ и чуть ли не ночевали в офисах наших заказчиков — всё с целью выжить и закрепиться в своей нише. Решения принимались только группой руководителей: компания была небольшой, и это вполне работало [по спиральной динамике — синий уровень и ниже]. Потом мы активно росли и меняли подходы к работе, внедряли бизнес-процессы и автоматизировали их через RPA, осознавали свою миссию, ценности. Для мотивации сотрудников мы внедряли KPI, которые казались нам правильными. К сожалению, они не работали так, как нам того хотелось, и в статье я подробно расскажу, почему [оранжевый уровень и ниже]. Мы отменяли KPI, снова росли и менялись… Сейчас мы внедряем продуктовый подход и OKR и переориентируем оценку на достижение общего финансового результата компании. Кроме того, мы активно улучшаем понимание Agile-подхода: роль лидера в проектах приближается к роли наставника, команда получает достаточно свободы и в этих условиях имеет возможность принимать самостоятельные решения, которые основаны на метриках проекта. Каждый сотрудник, действия которого влияют на ход развития компании, может стать партнёром и участвовать в управлении ею [зелёный и жёлтый уровни]. Всё, что происходило с нами, было закономерно — каждый новый этап как ступень роста. В итоге мы пришли к тому уровню развития и той системе ценностей, которые имеем сегодня. В нашей команде люди с разной динамикой, мы все и компания в целом далеки от бирюзового уровня, нам ближе жёлто-зелёный. На практике сложно встретить организацию или человека с «космическим» уровнем ценностей, и не всем это действительно нужно. Но наши бизнес-процессы уже достаточно подготовлены к нему: мы строим их так, чтобы не было возможности вернуться к ценностям низшего уровня, таким, как в армии или корпорации. Давай рассмотрим подробнее, что же означает каждый уровень спиральной динамики, какими цветами обозначаются уровни и как понять, на каком уровне развития находится та компания, в которой ты сейчас работаешь. Пришлем вам необходимые материалы или КП Напишите нам: clients@kt.team Ответим в течение 30 минут! О типах личности и компании по теории Грейвза (ТЕОРИЯ СПИРАЛЬНОЙ ДИНАМИКИ) Спиральная динамика — это модель эволюции ценностей. Её создатель — профессор психологии Клер Грейвз — заметил, что ценности и убеждения людей меняются со временем не хаотично, а в определённой последовательности. Этапы эгоцентризма и экспрессивного самовыражения (с ориентацией на «я») чередуются с этапами жертвенности (с ориентацией на «мы»). Если представить себе развитие человека в виде движений маятника, то как раз из постоянного колебания от уровня «я» до уровня «мы» и обратно формируются витки спирали. Спираль направлена вверх: каждый следующий уровень содержит предыдущий и находится выше него. Последователи Грейвза обозначили каждый виток спирали определённым цветом. Изначально Грейвз исследовал мировоззрение своих студентов как отдельных взрослых личностей. Но в итоге стало очевидно, что так же развиваются и взрослые, и дети, и группы людей: коллективы, организации, государства — всё общество в целом. Как, например, развивается личность ребёнка? Упрощённо можно представить такие этапы: младенец эгоцентричен, и все его рефлексы нацелены на выживание здесь и сейчас (ориентация на «я», бежевый уровень); у подросшего малыша формируется привязанность к «своим» взрослым, от которых он зависит; на этом этапе дети верят в сказки, много фантазируют, а чувство защищённости им дают семья и стабильность (ориентация на «мы», фиолетовый уровень); подросток бунтует, воюет за лидерство со старшими, ровесниками, всем миром (ориентация на «я», красный уровень); переход в статус взрослого во многих культурах сопровождается инициацией; типичный современный обряд инициации — это армия со всеми её «прелестями»: преодолением трудностей, подчинением, коллективной ответственностью (ориентация на «мы», синий уровень); взрослый человек, преодолев барьеры прошлого этапа, стремится к успеху, строит карьеру (ориентация на «я», оранжевый уровень); при благоприятных условиях возникает желание создать гармоничный союз — семью или команду единомышленников, с которыми есть к чему стремиться совместно (ориентация на «мы», зелёный уровень); следующему этапу может соответствовать рост экспертности в своей профессиональной сфере и поиск смысла жизни (ориентация на «я», жёлтый уровень); далее — переход от смысла собственной жизни к пониманию целостности мира со всеми его взаимосвязями (ориентация на «мы», бирюзовый уровень) Государства развиваются похожим образом: первобытные люди объединяются в племена, где сначала зарождается магическое мышление и вера в духов, а лидером группы является шаман. Затем появляются вожди, которые начинают бороться за власть и расширение границ, далее границы более-менее утверждаются, формируется государственность и законность. Происходят промышленные революции и бурный рост экономики. На более высоких уровнях эволюции в политике появляются такие ценности, как многополярный мир, толерантность, защита экологии («Земля — наш общий дом»). Чтобы подниматься по спирали, нужно последовательно проходить каждый уровень с самого низшего. Поэтому нет плохих или хороших уровней: каждый из них просто соответствует конкретному периоду развития. Кроме того, в зависимости от внешних условий каждый период может иметь светлую и тёмную сторону. Например, светлая сторона красного уровня — воля, энергия, свобода, а тёмная — подавление, строгая иерархия, где всё зависит только от лидера. Светлая сторона оранжевого уровня — эффективность, достижение целей, тёмная — эмоциональное выгорание в вечной гонке за достижениями, стресс от чужого успеха. И так далее. На каждом уровне есть свои плюсы и минусы. О том, как развивалась kt.team по спирали Грейвза, я уже рассказал в общих чертах во вступлении к этой статье. Давай рассмотрим подробнее, как уровень компании влияет на уровень сотрудников, которые в ней работают. Отзывы kt.team: сотрудники какого типа подходят нам, а мы — им Разработчикам с уровнем мировоззрения ниже зелёного сложно работать в kt.team. Им некомфортно с нами, а нам сложно соответствовать их ожиданиям, т. к. наши ценности не совпадают. Наши нынешние ценности проще всего принимают сотрудники верхних уровней: зелёного, жёлтого. Коллаборация, плоская команда, целеполагание и продуктовые метрики — ценности Agile не работают вместе на более нижних уровнях. Если разработчик красный или синий, он стремится либо подавить мнение других в группе, либо, наоборот, не принимать никаких решений. Оранжевому сложно делить лавры своей работы с командой. Бывает так: к нам на собеседование приходит сотрудник, который подходит по всем формальным параметрам, но уровень его ценностей ближе к нижней границе. Мы знаем, что люди часто эволюционируют — и их ценности меняются. Тот, кто готов развиваться, в нашей компании быстро переходит на новые уровни. Поэтому мы не рубим с плеча и не делаем поспешных выводов, а начинаем с воспитания целеполагания и парадигм Agile так, чтобы сотрудник увидел для себя плюсы такой работы. На собеседованиях наши HR-менеджеры могут задавать кандидатам специальные вопросы, чтобы определить их тип личности по Грейвзу. Если же ты хочешь прямо сейчас навскидку оценить, в каком примерно диапазоне находятся твои ценности, читай следующую часть статьи. Думаю, многое станет понятно. Примеры реакции сотрудников на типичные ситуации в зависимости от их типа ценностей Эти четыре пункта обычно вызывают много эмоций у наших коллег. И мы знаем, что в таких ситуациях отвечают представители разных уровней по Грейвзу. Высказывания немного утрированы, чтобы различия были ярче. Ситуация № 1. В команде нет тестировщиков (тимлидов, бизнес-аналитиков — короче, конвейера) ‍ Красный: «Можно «говнокодить» — тестировщика всё равно нет, а на кросс-тестировании коллеги могут и не заметить». Синий: «В таких условиях невозможно работать. Кто будет проверять, всё ли я сделал по правилам? Мне нужны тестировщики, ведь я не должен делать работу такой низкой квалификации». Оранжевый: «Надо взять на себя те задачи, которые выгодно сделать именно мне. Выполню их, а остальные пусть разбираются со своей частью работы, как хотят». Зелёный и выше: «Команда выигрывает от отсутствия тестировщиков (подробные доводы мы приводили в статье "Мы обходимся без армии QA: как отсутствие тестировщиков экономит время разработчиков и повышает их компетенцию")». Ситуация № 2. В компании ввели KPI для разработчиков Красный и синий: «Этот KPI недостижим!» Работают только под присмотром руководителя и обычно показывают низкую результативность. Оранжевый: «OK, теперь я знаю, какого KPI лично мне нужно достигнуть. Могу хакнуть систему, чтобы де-юре KPI был выполнен». Де-факто влияние такого сотрудника может быть разрушительным. Зелёный и выше: может критично оценивать порядок оценки выполнения своего KPI, если не видит связи с результатом для команды и компании в целом. На верхних уровнях KPI заменяется продуктовым целеполаганием и миссией. А вот и обещанная история про наш опыт работы с KPI. Мы начали внедрять ключевые показатели эффективности около двух лет назад, а год спустя (в начале 2019-го) уже полностью отказались от них. Система не показала тот результат, который мы ожидали от неё. Некоторые разработчики стремились выполнить KPI чисто номинально, например договаривались с тестировщиками (когда они ещё были), чтобы те писали задачи, не переоткрывая их. Чтобы избежать этого, мы пытались рассчитывать KPI в рамках операции в CRM на основании счетов, выставленных клиентам. Но далеко не все зависимости были очевидными и линейными, механика вычислений была непрозрачной, не соблюдалось главное требование к KPI — прозрачность и лёгкость расчёта. В конечном итоге мы решили заменить KPI на OKR по всем подразделениям и сейчас перестраиваем все процессы по оценке деятельности так, чтобы она напрямую декомпозировалась как сверху вниз, так и снизу вверх — исходя из целей компании, продукта, проекта. Ситуация № 3. Компания придерживается философии Agile, работа ведётся в плоских командах Красный: в зависимости от ощущения силы (лидер или подчинённый) будет неявно перераспределять ресурсы в сторону упрощения своих задач. Синий: «Думать положено только тому, у кого это в должностных обязанностях». Для красных и синих вовлечённость в работу зависит от должности. Во многих компаниях, пытающихся работать по Agile, но не до конца понимающих суть гибкой методологии, есть тимлиды. В их парадигме это руководители, в команде они принимают решения и отвечают за результат. В нашей компании тоже есть тимлиды, но, когда команда плоская, они не воспринимаются как руководители в привычном понимании. Тимлид — это не должность, а роль, близкая к роли наставника в команде. Это сложно принять тем, кто находится на уровнях ниже оранжевого. Оранжевый: может провоцировать конфликты, т. к. не рассматривает проект как командную работу, не видит общей картины, интересуется только своим «фрагментом пазла». Личные мотивы всегда превалируют над командными. Зелёный и выше: умеет работать в плоских командах и делает это эффективно. Даёт качественную обратную связь, может быть доброжелательным наставником и одновременно учиться у других. Красный и синий: «Бардак. Как работать, если непонятно, кто тут главный?» Плоская структура воспринимается как повод злоупотреблять правилами. Все правила могут искажаться до тех пор, пока не вмешается руководство. Оранжевый: «Покажите, что конкретно я должен делать, и отойдите». Не особо толерантен к коллаборативным пространствам. Все минусы опенспейсов воспринимает болезненно, пользуясь при этом их плюсами. Зелёный и выше: «Приятно работать в команде единомышленников, где все равны». Мнение какого цвета тебе ближе? Вывод От того, на каком уровне развития по спиральной динамике находится организация, зависит и то, какие сотрудники максимально совместимы с ней. Компаниям важно понимать свой уровень развития и транслировать его. Так можно избежать крупных потерь из-за текучки кадров и привлечь действительно подходящих людей. Например, тем разработчикам, которые хотят работать у нас, лучше заранее знать, что здесь их ждёт плоская команда и им придётся постоянно принимать решения. Но и отношение к каждому сотруднику будет соответствующее — как к личности, принимающей решения. У нас нет слепого подчинения, как в армии, или бюрократических процедур, как в советском учреждении. Это плюс, но вместе с тем нужно понимать, что уже не пройдут оправдания вроде «я тут что-то нахардкодил, но все вопросы не ко мне, а к тестировщику или бизнес-аналитику». Надеюсь, эта статья помогла тебе по-новому взглянуть на закономерности в развитии компании, где ты работаешь или хочешь работать, на свои мотивы и ценности. Кстати, пройти тест для самостоятельного определения типа личности и сразу же узнать результат можно здесь. Обрати внимание: отвечать нужно в соответствии с правилами, прочитайте их внимательно. Это довольно интересно, рекомендую. Пришлем вам необходимые материалы или КП Напишите нам: clients@kt.team Ответим в течение 30 минут! Оглавление О типах личности и компании по теории Грейвза Отзывы kt.team: сотрудники какого типа подходят нам, а мы — им Примеры реакции сотрудников на типичные ситуации в зависимости от их типа ценностей Вывод Другие статьи Смотреть все Как цифровая трансформация промышленности помогает заводам и фабрикам сокращать издержки, повышать прибыль и выигрывать конкуренцию в условиях давления и санкций 24/7/2025 Подробнее Как автоматизация бизнес-процессов помогает российским компаниям снижать расходы, минимизировать ошибки и масштабировать бизнес 28/8/2025 Подробнее Как облачные ERP-системы, персонализация и ИИ меняют управление бизнесом и повышают эффективность компаний 24/9/2025 Подробнее Мы используем файлы cookie, чтобы предоставить наилучшие возможности сайта Ок Давайте обсудим ваш проект С вами свяжутся персональные менеджеры clients@kt.team Email: @kt_team_it Telegram: О нас Услуги Кейсы Блог Карьера Основы ценообразования Бизнес-стажировка Отзывы PIM/MDM-системы ESB-интеграции DevOps Low-code Микросервисы B2B-порталы и e-commerce PWA Magento Калькулятор проекта Unit-экономика © 2026 ООО «КТ Групп» ООО «КОМПЛИЦЕРТЕ ТЕХ» Komplizierte Technologien, GmbH Россия Тольятти, ул. 40 лет Победы, 41 Москва, Романов переулок, 2с1, пространство Noodome clients@kt.team +7 (495) 204-14-33 Положение о работе с персональными данными → ![image](/assets/original/6880bbf73538a9119da107cbblogimg-b60edaeb30.avif) ![image](/assets/original/68b03eb288fee9304cd59508cover51-8002bb23f1.avif) --- О нас Услуги Кейсы Блог Карьера Основы ценообразования Бизнес-стажировка Отзывы PIM/MDM-системы ESB-интеграции DevOps Low-code Микросервисы B2B-порталы и e-commerce PWA Magento Калькулятор проекта Unit-экономика © 2026 ООО «КТ Групп» ООО «КОМПЛИЦЕРТЕ ТЕХ» Komplizierte Technologien, GmbH Россия Тольятти, ул. 40 лет Победы, 41 Москва, Романов переулок, 2с1, пространство Noodome clients@kt.team +7 (495) 204-14-33 Положение о работе с персональными данными →